Анатолий Волков, коммерческий директор компании РДТЕХ, в интервью журналу "Коммерческий директор" рассказал о специфике работы проектной организации, мотивации сотрудников и личных качествах, помогающих менеджерам по продажам добиться успеха.

Компания РДТЕХ выбрала процессную модель управления, в которой финансовый результат зависит от вклада каждого сотрудника в реализацию проектов. Организация базируется на партнерских принципах, когда каждый отвечает не за функцию (я буду продавать), а за результат (я продам вот столько и в такой-то срок). При этом сотрудники приобретают больше свободы, но и больше ответственности перед компанией и коллегами, а на первое место выходят такие качества, как целеустремленность и ориентированность на результат. Этот подход позволяет компании реализовывать самые смелые ИТ-проекты и уверенно чувствовать себя на рынке.

"КД": Анатолий, расскажите, как вы стали коммерческим директором компании РДТЕХ. Как развивалась ваша карьера?

Анатолий Волков: Компания развивалась вместе с рынком, а я - вместе с компанией. Карьерный путь я, тогда еще студент физтеха, начал в производственном блоке, а конкретнее - в подразделении, отвечающем за внедрение финансовых приложений. Компания активно расширяла свое присутствие в финансовом секторе. В то время вместе с Oracle мы развивали новую практику, связанную с бизнес-аналитикой для банков и страховых компаний. Это был своего рода вызов и для компании, и для всех членов нашей команды. Я смело заявил своему руководителю, что хочу принимать участие в presale-переговорах, и уже с первых дней участвовал во встречах с заказчиками.

"КД": Вы с самого начала понимали, что в продажах вам есть что сделать, куда расти?

Мне было действительно интересно взаимодействовать с нашими будущими заказчиками. И первые же встречи показали, что я могу находить контакт с клиентом, быть эффективным в переговорах. Поэтому меня стали все чаще подключать к проведению презентаций и переговоров. Где-то через год портфель наших проектов для финансовых институтов расширился, и я стал курировать один из них в качестве менеджера, контролируя весь фронт оперативных задач по выполнению работ. А еще через год в моем ведении оказался целый ряд проектов с полным циклом: от первого контакта с клиентом до окончательного подписания актов и перевода в промышленную эксплуатацию. В нашей ролевой модели это обязанности Директора проектов.

В 2008 году в компании произошла трансформация, нацеленная на концентрацию работы с отдельными группами клиентов. Мы начали развивать новые направления. Кроме банков и страховщиков, мы целевым образом стали работать с компаниями телекома, ритейла, ТЭКа, госсектора - всего более десяти направлений. Учитывая мой успешный опыт организации коммерческой деятельности применительно к финансовым институтам, мне предложили возглавить коммерческий блок, чтобы развить работу на новых рынках.

"КД": Как техническое образование помогает вам в коммерческой работе?

У нас в Физтехе говорят, что бывших физтехов не бывает. Знания и системный подход к решению задач, которые были получены еще в институте, очень мне пригодились, ведь информационные технологии и бизнес здесь находятся в очень тесной интеграции. При этом крайне важно разбираться не только в технических моментах, но и в предметной области, например, понимать суть банковского дела, особенности ведения бизнеса наших заказчиков. Поэтому приходилось очень многое изучать дополнительно и, конечно, постоянно актуализировать свои знания, чтобы быть в курсе последних трендов.

"КД": Как организована работа коммерческой службы в компании?

Сейчас в коммерческой деятельности, включая всех менеджеров, координаторов, продавцов, участвуют порядка 50 человек. Пару лет назад мы перешли от традиционного функционального подхода к процессному управлению. И сейчас у нас нет иерархической подчиненности, есть процессная модель работы. В традиционной иерархической структуре во главе команды стоит один руководитель, остальные - подчиненные с определенным выделенным функционалом. Мы же выбрали более прогрессивный подход: у нас за каждый блок процессов, а значит и за их результат, отвечает определенный сотрудник.

Наша бизнес-модель построена таким образом: по каждому направлению определены центры финансовой ответственности (ЦФО). Сейчас их более десяти, каждый состоит из трех-пяти человек и организует деятельность всей компании, работая в своем фокус-рынке. Например, есть ЦФО по работе с компаниями финансового сектора, телекома, ритейла. Сотрудники каждого из этих подразделений координируют работу маркетинга, PR, продавцов и производства, направленную на реализацию ИТ-проектов в своем секторе рынка.

При этом маркетинг и PR выделены в отдельные подразделения внутри коммерческого блока. Руководитель отвечает за весь процесс маркетинга и PR в компании, в котором может участвовать не только маркетолог и PR-специалист, но и продавец, и производственник. Менеджер по продажам встречается с потенциальным клиентом и рассказывает ему о наших предложениях. Это еще не переговоры, не продажа - это маркетинг. Но эти переговоры важны, так как мы можем заинтересовать клиента, и он обратится к нам с конкретным запросом, например: "Я хочу более внимательно рассмотреть предлагаемое вами решение - сделайте презентацию".

Таким образом, не руководитель, а коллеги и партнеры определяют, насколько каждый сотрудник результативен. Система сама по себе устроена таким образом, что тот, кто начинает менее эффективно работать, быстро обращает на себя внимание коллег.

"КД": Центры финансовой ответственности заменяют у вас отделы продаж?

Да, это в первую очередь продавцы, но по своей сути предприниматели - такие управленцы виртуального предприятия. Они распределяют внутри организации заказы в маркетинг, PR и на производство. Например, менеджеры ЦФО по работе с компаниями финансового сектора говорят: "Нам нужно выполнить 10 проектов в течение года. Для этого нужно, чтобы маркетологи выполнили программу продвижения: провели рекламные мероприятия, PR-служба написала статьи. В производственном подразделении должны быть созданы и готовы к выполнению проектов команды, специалисты с необходимыми компетенциями. А финансовая служба, соответственно, обеспечит бухгалтерское сопровождение по этому роду бизнеса". Таким образом, каждый ЦФО является центром организации деятельности на определенном рынке.

"КД": Как вы пришли к такой схеме работы?

Просто поняли, что она наиболее адекватна нашей цели, которая заключается в том, чтобы всех сориентировать на результат. В маркетинге это - количество обращений со стороны клиентов, которые заинтересовались нами. Результат процесса продаж - количество подписанных контрактов. Когда же все распределены по административному иерархическому подчинению, вы можете требовать с сотрудников только выполнение определенных действий. Результат остается на втором плане. Нам это невыгодно.

Конечно, так могут работать далеко не все компании. У нас есть определенная специфика: процесс продажи наших услуг не заканчивается подписанием контракта. Дело в том, что проекты, которые мы реализуем, длятся несколько месяцев, а иногда и лет. За это время может измениться многое, например представление заказчика о конечном результате, который он планировал получить.

Именно поэтому работа менеджера по продажам завершается только в тот момент, когда акт выполненных работ уже подписан, а заказчик увидел готовый продукт и подтвердил, что это именно то, что он хотел.

"КД": В каких областях может быть применима такая модель?

Помимо IT-компаний это могут быть, например, строительные организации, а также все, кто ведет проектную деятельность. У таких компаний методы управления, процессы продаж и ведение сделок схожи. Наш опыт, наверное, был бы полезен, интересен. Уместен, по крайней мере.

"КД": Каковы перспективы развития компании?

Это должен быть курс на персонализацию наших предложений. Помимо отраслевых вертикалей есть еще фокусные горизонтальные рынки. Формально мы предлагаем услуги организации, однако понимаем, что решения принимаются определенными людьми - сотрудниками, которым интересна та или иная бизнес- или IT-задача. Именно они знают, какими потребительскими свойствами должно обладать предложение.

Например, мы запустили новое направление - аутсорсинг администрирования баз данных Oracle, выявив соответствующую потребность клиентов. То есть, взглянув на потребности бизнеса глазами сотрудников заказчика, мы можем расширить предложение. Именно на этом мы сегодня и фокусируемся.

"КД": Как вы подбираете сотрудников в коммерческий блок, на что делаете ставку?

В первую очередь на личностные качества. В коммерческой службе это очень важно. Все остальное, например знания, можно получить дополнительно. Ответственность, инициативность, обучаемость дают сотрудникам гораздо больше преимуществ, нежели определенный базовый уровень знаний и умений. Понимание, как и что делать, приходит значительно быстрее, чем развитие личностных особенностей, скрытых в глубине души. Поэтому я ставлю их в приоритет.

"КД": Что еще помимо этого?

В нашем деле не обойтись без образования. Мы регулярно взаимодействуем с высшими учебными заведениями, принимаем участие в днях карьеры в Физтехе, Бауманке, МГУ. У нас есть стажерские программы для студентов и выпускников вузов. Мы сами растим себе кадры. Этим занимается служба персонала.

Молодым участникам нашей команды мы помогаем сориентироваться в продвижении внутри компании. Часть курсов повышения квалификации они проходят в нашем корпоративном университете, часть знаний получают самостоятельно.

"КД": То есть для вас техническая база все-таки составляет преимущество?

Пожалуй, да. Однако, стоит отметить, процесс продаж у нас выстроен таким образом, что мы довольно плотно взаимодействуем с клиентами. Поэтому одними только хорошими коммуникативными способностями здесь не обойдешься, нужно уметь разговаривать с заказчиком на языке его бизнеса.

Следует также учесть, что менеджеры по продажам общаются с сотрудниками клиентов, занимающими высокие управленческие должности, и должны обладать глубокими знаниями в предметной области. Подчас это даже более важно для менеджера. И когда в коммерческий блок приходит новичок, мы смотрим, с кем он будет работать, как хорошо он понимает потребности заказчика, может ли сам предложить решение.

Все наши продукты создаются для удовлетворения определенных бизнес-потребностей. Менеджер по продажам должен уметь компетентно разъяснить заказчику, как решать ту или иную задачу. Конечно же, за спиной сотрудника будут квалифицированные разработчики, консультанты, которые при необходимости более конкретно проанализируют задачу, разложат ее на составляющие.

"КД": Что стимулирует ваших сотрудников в их непростой работе?

Возможность быть драйвером бизнеса на уровне всей компании. Делать уникальные проекты. Не только зарабатывать, но и получать признание: мы знаем, что идем в авангарде информационных технологий.

"КД": А что стимулирует вас лично?

Возможность создавать что-то и видеть результаты. Причем делать это в среде, в которой знания и интеллектуальный капитал находятся на первом месте.

"КД": Какими качествами должен обладать коммерческий директор?

В первую очередь это предприимчивость: готовность к изменениям, готовность рисковать; не сидеть на месте, а быть инициатором. Важно уметь не только что-то начать, но и довести дело до конца, организовать выполнение полного управленческого цикла.

"КД": Дайте, пожалуйста, совет молодым специалистам, чтобы добавить решимости идти вперед. Что, например, помогло вам?

Мои интересы всегда были связаны с информационными технологиями, а жизнь показала, как заработать на этом. Но независимо от выбранной цели совершенно необходимы такие качества, как инициативность и готовность постоянно обучаться, получать новые знания в интересующей тебя области. При этом инициативность очень тесно связана с ответственностью. Нет внешних обстоятельств, мешающих добиться успеха. Все зависит только от тебя.