×
Оставить заявку
Заказать звонок
г. Москва, ул. Нагатинская, д.1 стр.40. На карте
25Сентября 2013онлайн-журнал НП Содействие, 25 сентября 2013

Интервью "Контроллинг бизнес-процессов"

Антон Шматалюк, директор по управленческому и ИТ-консалтингу РДТЕХ

"Если компания заинтересована в непрерывном совершенствовании своей деятельности, то ей необходим инструмент, который бы каждый день накапливал объективную статистику операционной деятельности и помогал формировать ёмкие и наглядные отчеты, выявляющие самую суть возникающих проблем. Такое возможно только за счет внедрения специализированной системы, позволяющей проводить процессную аналитику"

На какие компании Вы ориентированы, предлагая услуги по созданию системы контроллинга бизнес-процессов? Каким критериям должен соответствовать Ваш потенциальный клиент-размер, сегмент экономики, форма собственности, и т.д.?

С точки зрения необходимости контроллинга бизнес-процессов размер компании, отрасль и другие внешние характеристики имеют, скорее, опосредованное значение. Важнее внутренние параметры. Первый из них - это сложность и уровень фрагментированности ключевых "сквозных" процессов компании. Второй - интенсивность операционной деятельности (количество заказов, договоров и других транзакций, проходящих в единицу времени). Еще один критерий - готовность инвестировать в специализированные решения процессного контроллинга, понимание необходимости управления процессами.

По совокупности наиболее восприимчивы телекоммуникационные компании, финансовый сектор (в первую очередь - банки), топливно-энергетические компании, а также все те компании, в которых высока интенсивность работы при обработке запросов и заказов клиентов, обслуживании их.

Часто в Вашей практике приходится менять существующие в компаниях бизнес-процессы? Если такие ситуации случаются, то какие проблемы нужно преодолевать для их изменения?

Изменения неизбежны хотя бы по той причине, что контролировать хочется и нужно именно те процессы, в которых либо есть уже видимые проблемы, либо заложены существенные риски, которые руководство не хочет допустить. И сама по себе методология процессного контроллинга, а лучше смотреть шире - аналитики и управления процессами, подразумевает предварительное определение параметров эффективности, которые на данный момент не удовлетворяют компанию, и выработку предположений о том, с чем могут быть связаны возникающие проблемы. На эти критерии и настраивается контроллинг, давая максимально предметную информацию для последующего изменения существующих процессов. Мы предлагаем уникальное решение для проведения процессной аналитики, которое позволяет не только увидеть реальную картину с исполнением процессов, но и выявить закономерности, обозначить наиболее существенные факторы, снижающие их эффективность.

Традиционные проблемы - это нежелание прозрачности, сопротивление изменениям. Они должны решаться либо категоричным решением на уровне высшего руководства, либо формирование соответствующей производственной культуры и мотивации, когда участники процесса имеют заинтересованность в повышении эффективности работы - своей и коллег.

Бывали случаи, когда бизнес-процессы отлажены и нельзя к ним "придраться", а эффективность их невысокая? Что Вы рекомендуете тогда своим клиентам сделать?

Отлаженность - далеко не всегда означает эффективность. Люди могут изо дня в день выполнять отработанные действия, не задумываясь при этом, что результат может быть достигнут быстрее или с меньшими усилиями.Более того, чаще всего именно отлаженные процессы требуют автоматизированного контроллинга для выявления тех особенностей, которые люди уже не могут уловить в силу высокой интенсивности бизнеса либо по причине сложности процессов.

А неотлаженные процессы - это, в общем-то, один из крайних случаев "запущенности", либо самая начальная стадия их формирования. Тут надо начинать с истоков - формализации, возможно даже с "чистого листа".

Вы не только готовите отчеты с рекомендациями об улучшении бизнес-процессов и анализе их эффективности, но и можете для оперативной их оценки внедрить информационную систему. Как бы Вы соотнесли долю этих двух составляющих общего успеха? Что важнее - консалтинговый проект с огромным отчетом на выходе или внедренная BI система на серверах клиента.

Существует много способов и критериев для проведения аудита процессов и формирования рекомендаций по их совершенствованию. И нельзя принижать роль экспертной оценки, которая, в том числе, излагается в отчете - это нормальная практика работы. Но это, безусловно, разовая активность и в чем-то субъективная. Если компания заинтересована в непрерывном совершенствовании своей деятельности, то ей необходим инструмент, который бы каждый день накапливал объективную статистику операционной деятельности и помогал формировать емкие и наглядные отчеты, выявляющие самую суть возникающих проблем. Такое возможно только за счет внедрения специализированной системы, позволяющей проводить процессную аналитику. В этом плане мы предлагаем достаточно уникальный продукт - ARIS Process Performance Manager.

Для компаний, имеющих "насыщенные" процессы с большим количеством транзакций, подавляющая часть успеха кроется именно во внедрении инструмента, который бы беспристрастно, каждую секунду собирал бы сведения об операционной деятельности, из которой в последующем почти такие же беспристрастные аналитики и руководители смогли бы "выудить" ключевые закономерности и сделать правильные выводы. С учетом стоимости лицензий эта часть работ может быть в несколько раз дороже экспертного анализа и подготовки отчета. Но эти деньги, само собой, - инвестиции в то, чтобы больше не тратить время и силы на поиск сведений, способных пролить свет на операционные показатели, на реальное исполнение процессов. Вложившись в инструмент накопления процеснной статистики, компания получает, с одной стороны, непрерывный поток таких важных исходных данных, а с другой - больше возможностей по построению отчетов, наглядных и достоверных. Получается, что внедрение системы еще и в несколько раз упрощает последующее формирование этих самых отчетов

Для примера: диагностика процесса вручную и подготовка соответствующего отчета может занять 1,5 месяца; внедрение средства мониторинга для этого процесса - порядка 2 месяцев; а последующая подготовка нового отчета по этому же процессу (на основе данных из системы) потребует от силы 1-2 дня, а скорее всего - несколько часов, которые потребуются на то, чтобы "покрутить" данные, осмыслить закономерности и собрать документ из уже готовых отчетных и графических элементов

Какие средние сроки Ваших проектов, и какие ресурсы с Вашей стороны в них задействованы?

Мы практикуем короткие проекты с быстрым результатом (2 месяца) для демонстрации возможностей, которые получат руководители, реализуя это на одном-двух процессах и ограниченном количестве показателей. Но процессы и показатели выбираются таким образом, чтобы компания получила реальные рекомендации, которые она тут же сможет принять в работу. На такую работу обычно требуется 1-2 бизнес-консультанта и 1-3 технических специалиста. Дальнейшее внедрение зависит от масштабности затрагиваемых процессов, сложности ключевых показателей, доступности исходных данных. Объем ресурсов и сроки тут очень сильно варьируются".

Что Вы порекомендовали бы компаниям, которые стоят на пороге создания новых бизнес-процессов, чтобы через какое-то время не разводить руками, не понимая, почему все так неэффективно работает?

Сразу двигаться по классическому пути процессного управления: продумать и прописать логику исполнения, обеспечить ее соблюдение в реальной производственной деятельности и не забывать периодически "выдирать" себя из операционной работы для того, чтобы оценить - а соответствует ли ваша работа ранее достигнутым договоренностям, и является ли она адекватной текущей специфике бизнеса (рынку, клиенту, внутренним политикам компании). И назначить кого-то владельцем процесса, кто будет иметь желание и возможность следить за ситуацией и вносить разумные предложения по изменению правил игры.

Как Вы оцениваете перспективы рынка России в Вашем направлении? Спрос стабилизировался, или есть тенденции к спаду или росту?

Интерес к контроллингу растет. Это связано с тем, что компаниям крайне необходимы средства управления эффективностью операционной деятельности. Ошибки в операционной работе являются причиной потери продаж и/или клиентов, снижения маржинальности бизнеса.

Рост интереса во многом и напрямую связан с экономической ситуацией: первый серьезный всплеск потребности в контроллинге показателей произошел вскоре после осени 2008 года. Это произошло не сразу, потому что все начали с более кардинальных мер и, пожалуй, не станем вдаваться в эту грустную часть истории. Но затем, когда выдержавшие компании сбалансировали численность своего персонала и перегруппировали ресурсы под обновленный рынок, тогда и пошли вдумчивые проекты по построению систем показателей и настройке в том числе операционного контроллинга.

Сейчас, когда волей-неволей мы все же задумываемся об усложнении рыночной ситуации, потребность в постоянной внутренней оптимизации сохраняется и усиливается. Высокий уровень конкуренции на рынке дает дополнительные стимулы.

Читать интервью на сайте НП "Содействие".

Возврат к списку

Пресс-центр

PR-служба РДТЕХ