БИТ. Персона: генеральный директор РДТЕХ Светлана Иванова дала интервью журналу БИТ

У Светланы Ивановой удивительно многогранная биография. Конечно, российские лидеры бизнеса, за редким исключением, яркие харизматичные личности – 30 с лишним лет взлетов и падений сформировали бойцовский характер у наших предпринимателей. И каждому из них есть, что рассказать о своем непростом пути. Но далеко не всем удается неизменно оставаться на коне, преодолевая препятствия. А у Светланы Ивановой это получилось. 

«ПРОСТО ВЛАДЕТЬ ИНФОРМАЦИЕЙ И ПОНИМАТЬ ВОЗМОЖНОСТИ РАЗВИТИЯ МНЕ БЫЛО НЕИНТЕРЕСНО»

– Светлана Вячеславовна, в этом году Вы стали гендиректором компании, вошли в состав Правления АПКИТ и возглавили Совет по интеграции Ассоциации. Это серьезная нагрузка. Что помогает выдерживать ее: большой опыт, специальное образование?

– Мне очень повезло. В начале 90-х я попала на курс, который создали молодые амбициозные российские ученые. К сожалению, некоторые из них уже давно преподают и ведут исследования за рубежом, а кто-то уже покинул этот мир. ВУЗ и специальность я выбирала несколько лет. С учетом моих «олимпийских» побед в математике и физике выбор был крайне широк. От физфака МГПУ им. Ленина, МИФИ или Мехмата МГУ до профильных экономических или отраслевых вузов. В итоге я выбрала факультет социологии Московского института управления им. С. Орджоникидзе (потом он стал ГАУ, теперь – ГУУ). Проходной балл был очень высоким. На курсе учились в основном медалисты со всей страны. С самого начала обучения мы принимали участие в масштабных исследовательских проектах Института социологии РАН, ВЦИОМа, РОМИРа, АОН при ЦК КПСС (ныне РАНХиГС) и пр. Мы работали с лучшими профессионалами и под их руководством быстро становились полноценными участниками исследовательских команд. В итоге я выбрала специализацию в области теории организации и в 1990-1993 гг. вела соответствующие исследования в группе Центра социологии АОН при ЦК КПСС. Итоги нашей работы позволяли формировать эффективные подходы к работе органов государственного управления. По разным причинам далеко не всегда они были использованы. Это критически повлияло на мое решение найти возможность практического применения исследовательских навыков. Просто владеть информацией и понимать возможности развития мне было неинтересно.

Начало 90-х – это время образования первых коммерческих банков в России. С точки зрения теории организации – это был наиболее интересный сегмент в тот момент. Параллельно с учебой в институте и исследовательской работой я закончила курсы банковского дела при МИД РФ.

После окончания института в 1994 году устроилась на работу в «Плехановку» ассистентом преподавателя и поступила в аспирантуру. Вела занятия по управлению персоналом, училась в аспирантуре, писала диссертацию. А в 1995-м по знакомству устроилась на работу в МАПО-банк. В новое управление по работе с клиентами.

Это был очень активный период развития рынка и моего личностного развития. Ежедневно в банке открывались десятки счетов вновь создаваемым компаниям. Новые клиенты работали с разными банками. Начали возникать ситуации, связанные с конкурентоспособностью условий обслуживания.

Пришлось провести исследование – опросила новых и старых клиентов, проанализировала их движения по счетам. Интернета в широком доступе не было, поэтому информацию об условиях обслуживания в других банках собирала в формате «mystery shopping». Трудно представить, но единого классификатора банковских услуг не было. Пришлось «мэпить» тарифы на основании своих бесед с сотрудниками банков вручную. Компьютер тогда использовался лишь в режиме печатной машинки. 

По итогам исследования получился отчет в тысячу страниц и предложение по модификации тарифов. Моя руководительница, видимо, впечатлилась объемом информации и инициировала изменения. За первый месяц введения новых тарифов банк получил доход около 2 млрд рублей, а меня назначили начальником отдела. Мне было 25 лет, мои подчиненные все были старше меня. Ну, каким я была менеджером? Я была менеджер уровня «ноль». На первом этапе своего руководства работала одна за всех. Но для меня было очень важно, что я сделала что-то, и на основании моей работы были получены результаты. Это было то, ради чего я сменила свой вектор.

Позже было множество проектов по созданию и выводу на рынок различных банковских продуктов для корпоративных клиентов. Затем наступил кризис 1998 года, который я пережила очень непросто. В роли руководителя управления по работе с клиентами крупного банка пришлось поработать антикризисным менеджером в коммуникации с крупнейшими компаниями рынка, пережить угрозы личной безопасности, искать решения нетривиальных проблем и найти новое направление своей карьеры – банковский маркетинг, которого, к слову сказать, в 1998 году просто не было.

– Как Вы учились маркетингу? Тогда же, действительно, было очень мало доступной информации.

– У меня фундаментальное социологическое образование. Это позволяет быстро понять прикладные аспекты. По итогам собеседования я попала в очень интересный и амбициозный проект на банковском рынке: Банк Кредитования Малого Бизнеса, КМБ-Банк (теперь это Банк «Интеза»), где под руководством международных консультантов я получила неоценимый опыт создания банковского бренда с нуля, работы с иностранными инвесторами, вывода на рынок банковских продуктов, управления территориально распределенной командой и первых проектов продвижения банковских услуг в Интернете.

Без всякого преувеличения: вы видите человека, который первым в России начал делать банковскую рекламу в Интернете. Это было в 2000 году. Сначала это была баннерная реклама, затем директ-маркетинг с использованием системы «Бегун», предшественника Яндекс Директ, затем поисковая оптимизация и продажи банковских продуктов через Интернет. Это была революция в индустрии.

В 2004 году Абсолют банк, где я работала в тот момент, вошел в топ-5 крупнейших российских банков по ипотечному портфелю. Не имея филиалов и отделений, в отличие от основных конкурентов (Сбербанка, ВТБ и др). Мы были настолько впереди всей отрасли в части цифрового маркетинга в тот момент, что я не видела своей перспективы в ней.

Мне предложили перейти в Energy Consulting. Компания переживала ранний этап развития, но амбиции у акционеров были серьезные: построение международной компании. Соответственно, меня тоже под этот проект и взяли. Сначала как директора по маркетингу, однако очень быстро я стала заместителем генерального директора по стратегическому планированию и развитию, затем – первым заместителем генерального директора и членом Совета Директоров.

Это были чудесные 12 лет, мы были все в прекрасном возрасте, 30-35 лет, работали на большом подъеме, у нас было много российских и международных проектов, постоянное взаимодействие с международными вендорами и консультантами, программы локализации, заказчики – в общем это была большая и интересная работа.

А потом было много-много всего разного. Когда ты участвуешь в таком бурном развитии и являешься одним из реальных партнеров в работе, приходится заниматься очень разными вещами. Я курировала взаимодействие с крупными заказчиками и соответствующие ИТ и консалтинговые проекты, реализовывала сделки M&A в России и за рубежом. Мы инвестировали в ИТ и консалтинговые компании, сотрудничали с международными сетями. В этих проектах мне приходилось играть различные роли. Где-то я была не только переговорщиком, но и генеральным директором на этапе интеграции в группу компаний, где-то членом или даже Председателем Совета Директоров.

– И растили при этом двоих детей?

– Да, за это время я вырастила двоих сыновей.

Что касается работы, то в какой-то момент все всегда меняется. Изменилась ситуация и в Energy Consulting. Изменились планы собственника по ведению бизнеса в России, и мне, как и другим топ-менеджерам, пришлось покинуть компанию.

«Я НЕ УМЕЮ ЖИТЬ БЕЗ СВЕРХ ИДЕИ»

– И Вы ушли? Куда?

– Сначала, по сути, в никуда. По сравнению с очень бурными 12-ю годами, тот бизнес, в который я погрузилась, можно считать хобби. К счастью, к тому моменту у меня было несколько творческих проектов, которые держали в тонусе.

Меня очень волнует тема влияния цивилизации на личность. Эта тема довольно-таки давно волновала социологов, психологов, философов, особенно в России. Большинство русских философов, социологов еще в начале XX века приходили к выводу, что развитие цивилизации негативно влияет на морально-нравственное состояние человечества.

Прежде всего, меня очень беспокоит проблема передачи ценностной картины мира будущим поколениям. Что сегодня мы видим? Хаотичный информационный поток, который все ускоряется благодаря гаджетам, социальным сетям, различным источникам информации.

Бурное развитие информационных технологий способствует изменению мозга человека. В частности, меняется роль оперативной памяти: благодаря распространению Интернета и модели доступа к данным, человеку нужно запоминать все меньше и меньше информации для ежедневного использования в жизни. Соответственно, как будет формироваться долговременная память и ценностная картина мира будущих поколений, все больше зависит от текущего информационного потока.

Мы с партнерами реализовали продюсерский проект. Создали концепцию, сценарий, отрисовали аниматик и первую серию мультсериала для подростковой аудитории. Он о духовных и материальных ценностях и о том, как лучше и интереснее жить: в мире иллюзий или в реальном мире, и стоит ли разрушать иллюзии других людей.

– Когда выйдет мультфильм?

– Сейчас первая серия отрисована до уровня аниматика. Ее выпуск дело пары месяцев. Для того чтобы обеспечить прокат и производство следующих серий необходим партнер и 100% погружение. Партнеры есть, есть финансирование проекта, но погрузиться в проект в данный момент я не могу. Надеюсь, найду в себе силы и время завершить его или найду партнера, который будет готов сделать это без моего прямого участия.

«Я – ТОП-МЕНЕДЖЕР В СФЕРЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ»

– У Вас, действительно, обширные знания и разносторонний опыт. Как Вы себя определяете, как профессионал? Кто Вы?

– Я себя определяю как топ-менеджера в сфере профессиональных услуг. Это человек, который понимает, как заработать деньги на рынке профессиональных услуг. Но, кроме того, это человек, который владеет конкретными профессиональными навыками и может их реализовать. Например, в РДТЕХ я начала с создания с нуля Сервисного центра по аутсорсингу и администрированию СУБД.

Мне просто необходимо создавать что-то новое, менять мир к лучшему. Весь мой опыт про это.

– Какими должны быть базовые навыки у топ-менеджера в сфере оказания профессиональных услуг?

– Я считаю, что это знание и навык формирования бизнес-архитектуры, бизнес-моделирование. Я могу, например, взять интервью, провести анализ документации, сформировать бизнес-архитектуру и ИТ-архитектуру предприятия.

Необходимо знать также основы экономики бизнеса, которым занимаешься. Безусловно, топ-менеджер в сфере профессиональных услуг должен быть организатором и уметь управлять проектами. Что касается базового образования, то оно должно быть либо экономическое, либо связанное с информационными технологиями.

Хочу сказать, что вокруг меня в РДТЕХ именно такие люди. Поэтому мне с ними легко, мы понимаем друг друга.

О РАБОТЕ В РДТЕХ

– Как Вы собираетесь преобразовывать компанию «РДТЕХ»?

– В РДТЕХ я работаю с марта 2022-го года. Мы уже проделали очень большой путь. Был создан уже упомянутый Сервисный центр по аутсорсингу и администрированию СУБД. Это уникальная бизнес-модель для России.

Мы реализовали практически все ноу-хау, которые существуют в этой области. У нас есть автоматизированная первая линия, которая позволяет принимать заявки 24/7 практически любыми способами, которые пожелает заказчик. Там не сидят люди, которые просто берут трубку. Заказчикам это не нужно. У них есть своя первая линия, им с нашей стороны этот сервис не нужен.

Во-вторых, у нас реализована модель follow the sun, то есть у нас нет людей, которые в Москве работают в ночную смену. У нас есть люди, которые работают в ночную смену в свою дневную смену во Владивостоке, и даже есть люди, которые работают в свою дневную смену в Канаде. Это очень серьезно влияет на качество сервиса.

Третье, что мы реализовали, это наше собственное ноу-хау – методология управления удаленными командами. Это гибкий график работы, с подбором сотрудников с определенным личностным профилем, процедуры оценки и постановки целей таким людям. В команде работают те, кому интересно сотрудничать с разными заказчиками, решать сложные и разнообразные задачи, постоянно учиться чему-то новому.

Я считаю, что наша методология управления удаленными командами – уникальна. По крайней мере, таких моделей в полном объеме я не видела нигде, у конкурентов их нет.

– А в чем ее суть?

– В ней заложен весь комплекс, начиная от личностного профиля подбора и заканчивая тем, как организована работа, технически, управленчески, в том числе, с клиентами.

В частности, есть базовые принципы управления командой. Принцип первый: можно ошибаться. Категорически запрещено заниматься поиском виноватых. Если что-то случилось, мы разбираемся не с тем, кто виноват, а как быстро найдено решение, кто участвовал в его разработке. И, соответственно, как отработали наши линии сопровождения, как сервис-менеджеры отработали, как мы все вместе решили эту ситуацию.

Второй базовый менеджерский принцип — это lifelong learning, то есть непрерывное обучение и повышение квалификации.

Мы стремимся к тому, чтобы у нас все специалисты постепенно выравнивали компетенции, расширяя спектр технологий и углубляя экспертизу.

К управлению компетенциями в Сервисном центре мы подошли только сейчас. Сформирована матрица компетенций, внедрена модель оценки и постановки целей сотрудникам. Сейчас мы работаем над интеллектуальной системой управления знаниями.

Очевидно, что по щелчку такую систему не создать. Знания должны быть накоплены. У нас в РДТЕХ, например, за более чем 30 лет сформирована огромная база знаний не только в части СУБД Oracle, но и всего стека СУБД, с которыми работают Центр технической поддержки и Сервисный центр компании.

Это позволяет нам непрерывно работать над улучшением качества сервиса за счет обеспечения высокой скорости поиска нужного решения, повышения компетенции сотрудников. Все это существенно влияет на возможность поддержки самого высокого стандарта SLA по сравнению с конкурентами.

Бизнес, как и любая деятельность, не может быть статичным. Ситуация меняется, внешне и внутренне. Я апологет теории инновационного управления, когда все время должны происходить какие-то стимулирующие развитие события, а если они сами не происходят, то нужно их создавать. Поиск возможностей развития и оптимизации бизнес-моделей ведется в постоянном режиме.

– Вы предложили АПКИТ программу первоочередных действий по поддержке развития рынка системной интеграции в условиях импортозамещения и формирования технологического суверенитета. И вашу программу там одобрили. Можете рассказать о ней?

– Мне нравится, что сегодня есть возможности у НКО, у некоммерческих профессиональных объединений, взаимодействовать с рынком и с государством. Пожалуй, это потрясающий эффект последних лет. Я вижу, что именно сейчас действительно можно повлиять на развитие рынка в России посредством участия в работе НКО.

На мой взгляд, именно с точки зрения рынка ИТ, возникла уникальная ситуация, связанная с текущими условиями хозяйствования. С одной стороны, у нас есть возможность развития российских ИТ-решений. С другой стороны, государство тоже в этом заинтересовано.

Давайте обратимся к истории. Если взять в целом российский рынок профессионального сервиса, то ИТ-отрасль всегда была наименее защищена, чем все остальные отрасли. Банки были очень серьезно защищены от западной конкуренции, страховые компании также, а ИТ-компании – практически нет. Поэтому я высоко оцениваю результаты коллег, которые смогли в этих условиях выдержать конкуренцию и продолжать развиваться.

Ситуация изменилась, у нас действительно есть возможность развернуть ИТ-отрасль в цивилизованное и рыночное русло. В частности, сейчас нет единого классификатора ИТ-услуг.

Это драматически влияет на развитие ИТ-рынка, на требования к специалистам, на ценообразование и конкуренцию, понимаете? Этот путь, например, в банковском бизнесе я уже проходила, на каком-то этапе я даже участвовала в рабочей группе ЦБ по формированию банковского классификатора. В ИТ-отрасли та же самая история. Появилась возможность ее сейчас изменить.

Есть, опять же, проблема, связанная с экспертизой, которой сейчас не хватает в части российских решений. И это вопрос не просто сертификации специалистов или их обучения, а именно формирования массового спроса.

Если не будет экспертизы, не будет и решения. Вот разработали новый продукт и даже сделали пилотный проект. Но дальше все не будет развиваться, если не возникнет массовой культуры, массового обучения, образования, интереса в отношении ИТ-решений. И что бы государство ни делало, с точки зрения поддержки отрасли, развитие будет определяться не размерами финансирования, а реальным спросом.

– Как Вы относитесь к развитию искусственного интеллекта? Он может действительно быть помощником для бизнеса, или пока больше разговоров и хайпа вокруг него?

– Я не люблю говорить об искусственном интеллекте в целом, потому что это очень емкое понятие. Пока, по результатам исследований, видно, что инструменты ИИ применяются чаще в сфере генерации разного рода информационного контента. Это очевидная вещь, и на этом быстрее всего можно заработать.

Беседовала Галина Положевец

Источник: http://bit.samag.ru/interwiev/more/227